Da Redação | 14/03/2024 08:03

Líderes do Amanhã: conheça alguns dos jovens talentos do Turismo

Quem são os nomes para ficar de olho atualmente? Nesta matéria especial, compilamos todos os perfis

Em outubro de 2007, uma reportagem especial do Jornal PANROTAS trazia entrevistas de jovens profissionais do Turismo. Eles eram uma possível resposta para a pergunta que a matéria de capa da edição propunha: “Quem vai comandar o Turismo nos próximos anos?”. Eram 23 profissionais, herdeiros e executivos de carreira, da Geração X (nascidos entre 1960 e 1980). Muitos daqueles profissionais seguem no Turismo, embora as empresas já não sejam as mesmas... Houve falências, fusões, aquisições, transformações. E uma pandemia.

Ouvimos alguns deles para saber quem são os novos talentos do Turismo atualmente e, junto a outras indicações do mercado, apresentamos uma nova lista, com a proposta de mostrar quem são esses jovens que começam a comandar os rumos do Turismo brasileiro. São 15 nomes, cinco deles indicados pelos profissionais da primeira lista, que, além da admiração de profissionais mais experientes, reúnem características e habilidades apontadas como essenciais para trabalhar no Turismo.

Entre elas, capacidade de adaptação, resiliência e comprometimento são mencionados por quase todos os entrevistados, assim como empatia. “As habilidades treináveis podemos ensinar, como os idiomas. O fundamental é que a pessoa seja resiliente e tenha empatia pelo cliente”, acredita a gerente da Luck Receptivo, Juliana Luck, de 29 anos e um dos perfis que apresentamos nas páginas a seguir.

Gerações X e Y

Há mudanças sensíveis no comportamento e nas ambições profissionais das gerações X, entrevistada na matéria de 2007, e na Y, também conhecida como Millennials, nascidos entre 1980 e 1995. Enquanto para a geração X o trabalho é prioritário e as definições de sucesso vêm atreladas à vida profissional, a geração dos Millennials prioriza o equilíbrio, separando vida profissional e pessoal. Eles ingressaram no mercado de trabalho com ferramentas, como o WhatsApp, já disponíveis, e conhecem bem as benesses e o ônus de poder ser localizado a qualquer momento.

Muitos dos jovens profissionais de hoje não olham para a trajetória profissional como uma escada, na qual se sobem degraus, crescendo hierarquicamente. O próprio modelo hierárquico de trabalho é questionado. “A empresa que quiser reter um talento hoje precisa empoderar o colaborador, ser menos hierárquica. A equipe precisa ser vista como sócia, parceira, em uma estrutura bem menos verticalizada que o que víamos anteriormente”, defende a coordenadora de Mercados Internacionais da Embratur, Carolina Stolf, outro dos perfis destacados.

Entrevistado em 2007, o hoje presidente da Ancoradouro, Juarez Cintra Neto, não conseguiu pensar no nome de um jovem talento para indicar. “Pensar em alguém que dentro de dez ou 15 anos possa ser uma referência, uma liderança no Turismo é muito difícil, mesmo porque hoje tudo muda muito rápido”, diz. “Mas acredito que a principal característica de um líder está na gestão de sua equipe. É fundamental ter foco, determinação e resiliência”, acredita.

Para o diretor da MSC Cruzeiros no Brasil, Adrian Ursilli, há uma confusão nos jovens profissionais em relação à vida profissional e pessoal. “Parece que há esse desejo em separar vida profissional e pessoal, mas somos um só. Precisamos de uma visão mais holística, mais integral, porque os aspectos profissionais e pessoais são complementares, contribuem um para o outro. Você não vive uma experiência e aprende com ela para utilizá-la somente em um dos momentos da sua vida”, diz.

“Especialmente depois da pandemia, me parece que os mais jovens não priorizam a carreira como minha geração pode ter feito. A geração anterior à minha tinha o sonho de empreender. Minha geração ambicionava a estabilidade das multinacionais, ao menos no mercado corporativo, galgando postos hierarquicamente. Agora, vemos a vida pessoal ser colocada em primeiro lugar, muito pelo temor daquela imagem do executivo workaholic de Hollywood, que não deveria existir na vida real.” Ursilli preferiu não indicar um profissional para a matéria. “Olhando para minha equipe, vejo alguns talentos, sem dúvida. Mas, talvez por hoje ter contato com pessoas mais maduras no meu dia a dia profissional, não me sinto capaz de indicar esse nome”, analisa.

'Quiet Ambition'

Traduzido como “ambição silenciosa”, a quiet ambition já é apontada no mercado corporativo como uma tendência. São profissionais que não querem ascender na carreira, abrindo mão de maiores salários, porque preferem menos responsabilidades. “A quiet ambition tem trazido à tona a questão da falta de ambição em relação às posições de liderança”, diz a psicóloga Sabrina Green, sócia-diretora da Green Desenvolvimento Integral. “O fato é que alguns profissionais não veem o ganho financeiro obtido em posições de gestão como algo tão importante quando colocam na balança os desafios da liderança: horários de trabalho estendidos, mais responsabilidades e estresse.”

Para Sabrina, a escolha de aceitar posições de liderança está mais relacionada a propósitos que a planos de carreira ou sucessão. “Como as novas gerações buscam mais equilíbrio entre vida pessoal e profissional, qualidade de vida, sentido e propósito, as posições de liderança não são atrativas nesses aspectos, muitas vezes”, diz. “Inclusive, temos trabalhado em algumas organizações no desenvolvimento de líderes que estão voltando para carreiras de especialistas.”

Propósito e habilidades

A tendência da quiet ambition não foi abraçada pelos jovens profissionais entrevistados nesta edição, mas a ideia de trabalhar por um propósito, sim. Da mesma forma que a perspectiva de trabalhar com oportunidades de empoderamento, pertencimento e desenvolvimento pessoal e profissional. “É preciso acompanhar as mudanças de comportamento, porque cada nova geração acredita que a sua fez algo melhor. A empresa deve construir um ambiente de trabalho seguro, fazendo com que o colaborador sinta pertencimento”, diz o CEO do Alpen Park, Renato Fensterseifer Junior, de 31 anos. “Acredito muito que os profissionais e talentos de hoje são movidos a propósito e engajamento”, defende a gerente de Sustentabilidade do Grupo Cataratas, Talita Uzeda.

“Pela primeira vez na história, temos cinco gerações trabalhando juntas em ambientes corporativos”, diz a diretora de Cultura Organizacional do Grupo Águia, Agatha Abrahão, entrevistada para a matéria de 2007. “Isso tem acontecido aqui, no Grupo Águia, e é visível no mundo todo. Tenho aprendido muito observando o encontro desses mundos e o desenvolvimento de competências muito parecidas em cada um deles, na evolução das lideranças”, diz, ao indicar Luisa Abrahão, de sua equipe, como um dos jovens e promissores talentos do setor.

Para o vice-presidente da BeFly, Luciano Guimarães, também entrevistado em 2007, as lideranças futuras devem saber ouvir suas equipes. Ele indicou a gerente de Processos e Negócios da BeFly, Larissa Freitas, como um dos jovens talentos. “A Larissa tem uma grande visão de como uma empresa de Turismo deve funcionar. Atua em diversas frentes, principalmente me apoiando nas reestruturações de processos e negócios. A grande virtude dela é saber ouvir”, diz. “Ela não começa nada sem conversar individualmente com cada pessoa do time, do estagiário ao diretor. Isso dá uma visão ampla e, para mim, o líder precisa ser conectado com o mercado e deve ser transparente e agir com honestidade, como faz a Larissa.”

Quem também valoriza a visão sistêmica do negócio como fundamental para futuros líderes é o diretor da CVC, Roberto Vertemati, que indicou Nathalia Pacheco, gerente de Produtos da CVC, como um promissor talento. “Adaptabilidade, visão sistêmica, conseguir alinhar conhecimento técnico, negocial, comportamental e buscar excelência no que faz são características fundamentais para as lideranças. Além de entregar sempre além do esperado.” Para a diretora da Interamerican, Danielle Roman, que destacou a coordenadora da Embratur, Carolina Stolf, como um jovem talento, relacionamento é fundamental. “É preciso saber trabalhar com equipes multiculturais e multidisciplinares, saber ouvir, prestar atenção, focar nas pessoas e acolher a diversidade”, diz. “Resiliência, humildade, criatividade e inovação também são cada vez mais necessárias.

A curiosidade e a capacidade de aprender fizeram com que o CEO da R11 Travel, Ricardo Amaral, indicasse Giulianne Orçati como uma profissional com potencial para liderança. “Minha indicação é baseada na evolução constante do profissional, adaptando-se, mantendo a curiosidade e a capacidade de aprendizado, características que vejo na Giulianne.” “Ela começou como estagiária na Royal Caribbean, em Vendas, foi analista de Novos Negócios, antes de ser promovida a gerente de Contas e, em janeiro, tornou-se gerente de Marketing. Uma carreira baseada em suporte aos agentes de viagens, treinamentos constantes, viagens de inspeção aos navios etc. Não é sorte. É paixão, dedicação e perseverança”, conclui.

Entrevista: Conflitos geracionais

Especialista em Recursos Humanos, a psicóloga Sabrina Alcoceba Green é sócia-diretora da Green Desenvolvimento Integral, empresa especializada em treinamentos de lideranças, equipes e programas de desenvolvimento organizacional.

REVISTA PANROTAS – Muitas empresas têm quadros multigeracionais de colaboradores. Isso pode ser um gerador de conflitos no ambiente profissional ou uma oportunidade de encontrar complementaridades?

SABRINA GREEN – Atualmente, podemos dizer que existem quatro gerações distintas nos ambientes organizacionais: Baby Boomers, nascidos entre 1940 e 1960; a Geração X, dos nascidos entre 1960 e 1980; a Geração Y, mais conhecida como Millennial, nascidos entre 1980 e 1995; e a Geração Z, chegando ao mercado de trabalho, dos nascidos entre 1995 e 2010. Esse convívio pode ser fonte de muitos conflitos, mas existem características, mais evidentes nas Gerações Y e Z, que têm contribuído para a complementaridade e transformação: a flexibilidade e a abertura às mudanças. A Geração Y é muito questionadora e vemos nas organizações que isso caminha para uma evolução, uma vez que não há respostas corretas, mas um processo de aprendizado pela experiência das gerações anteriores. Muitas organizações têm investido, inclusive, em programas de mentoria para essa transferência de aprendizado.

PANROTAS – Considerando os profissionais da geração nascida no início dos anos 1990, hoje na faixa dos 30 anos, em processo de ascensão profissional... Que habilidades ou características acha serem importantes para eles, especialmente para aqueles que gostariam de liderar equipes?

SABRINA – Para liderar equipes é necessário saber fazer a gestão de pessoas e da diversidade. Isso requer competências bem desenvolvidas de comunicação e gestão de conflitos, pois há pessoas diferentes, com necessidades e motivações diferentes no ambiente de trabalho. Outro ponto é a inteligência emocional, que contribuirá para a gestão das emoções e dos relacionamentos, além da empatia, fundamental para os profissionais de Turismo, que trabalham diretamente oferecendo e promovendo experiências. A autenticidade também tem sido uma característica muito demandada da liderança atual, pois gera relações de confiança e um ambiente com mais segurança psicológica para os colaboradores. Precisamos lembrar que o autoconhecimento é a base para o desenvolvimento de todas essas competências.

PANROTAS – Muitas empresas têm problemas em relação à alta rotatividade de profissionais. Quais são as “habilidades/características” que as empresas devem oferecer para reter talentos atualmente, além de questões financeiras?

SABRINA – Tem sido cada vez mais desafiador, para as empresas, trabalhar na retenção de talentos, uma vez que precisam olhar cada vez mais para o indivíduo e a individualidade. De forma geral, menciono três pontos fundamentais: clareza na visão e propósito organizacional, assim cada colaborador poderá conectar seu propósito individual ao organizacional; benefícios flexíveis, incluindo horários flexíveis e home office, que proporcionem equilíbrio entre vida pessoal e profissional; e oportunidades de desenvolvimento, promovendo aprendizado, sejam formais, como treinamentos, mentorias, coaching, ou informais, com desafios diante de novas ideias, projetos e job rotation.

Líderes do Amanhã, de hoje

Quer saber quem são os Líderes do Amanhã no Turismo no Brasil selecionados em 2024? Confira todos os perfis a seguir.

Por Maria Izabel Reigada (Especial para a Revista PANROTAS)

O conteúdo acima é parte integrante da edição 1574 da Revista PANROTAS. Confira na íntegra abaixo: