Crise: consultor indica caminhos para sobrevivência
O consultor de empresas e fundador da Höft, Renato Bernhoeft (pai de Leonor Bernhoeft, da LTN Brasil), enviou artigo ao Portal PANROTAS sobre o atual momento do empresariado brasileiro, frente a uma crise que tem feito vítimas em todas as indústrias.
O consultor de empresas e fundador da Höft, Renato Bernhoeft (pai de Leonor Bernhoeft, da LTN Brasil), enviou artigo ao Portal PANROTAS sobre o atual momento do empresariado brasileiro, frente a uma crise que tem feito vítimas em todas as indústrias. Autor de 16 livros e considerado um dos maiores especialistas em consultoria em gestão familiar do País, Renato Bernhoeft, revela abaixo que algumas ações são altamente recomendadas para encarar este período de turbulência de frente, sem o medo de não saber se conseguirá abrir as portas no dia seguinte.
A sucessão familiar foi outro tema abordado pelo consultor. Para ele, “é sempre bom lembrar que nenhum herdeiro, isoladamente, vai herdar uma empresa. Ele receberá uma parcela do capital de um negócio com um conjunto de pessoas que ele, na maioria das vezes, nem escolheu ou escolheria para sócios”.
A crise e o futuro das empresas brasileiras
O grande teste para a sobrevivência da empresa nacional entra agora na sua fase mais aguda. E como os fatores são internacionais e abrangentes não temos ideia de quanto tempo esta situação vai durar. Mas de algo podemos ter certeza. Sobreviverão aquelas empresas que se empenharem não apenas em realizar cortes e melhorias da produtividade na gestão dos seus negócios. O que se exige nesta fase é também uma posição mais ousada e ao mesmo tempo austera dos seus controladores. Já não basta reduzir custos dentro da empresa. A maneira como fundadores, sócios, herdeiros ou familiares se relacionam com o capital das empresas também será vital para o futuro.
O que já parece certo é que as empresas nacionais que não conseguirem atravessar esta crise devidamente capitalizadas serão compradas na segunda fase de aquisições de empresas nacionais. E volto a empregar o verbo “compradas” porque estarão em condições tão precárias, tanto do ponto de vista dos recursos como dos entendimentos entre os controladores, que lhes faltarão condições de propor algum preço ou condição para a venda.
As duas grandes exigências que este cenário apresenta para os controladores, atuais e futuros, das nossas empresas tem tudo a ver com sua capacidade de capitalizar suas organizações para enfrentar uma concorrência mais acirrada. E terão que sobreviver com margens menores de lucros ganhando no volume e diferenciais de qualidade nos produtos e serviços. Ou, como dizem os profissionais do marketing: surpreendendo o cliente.
MEDIDAS
Os dois pontos cruciais são: adotar uma postura de acionista que avalia os riscos e focos para investimento do seu capital sem desviá-lo para interesses divergentes, por mais que eles produzam satisfação pessoal ou familiar. E, segundo, mudar a postura patrimonialista do nosso empresariado, que investiu muito em bens sem liquidez, e canalizar os recursos para manter a empresa capitalizada sem grandes endividamentos.
Paralelamente às atenções e medidas que estão sendo tomadas dentro das empresas torna-se vital olhar também para as prioridades externas. E elas envolvem, em um primeiro momento, a conduta dos grupos controladores dos negócios. Isto requer separar os conceitos de gestão e propriedade que por muito tempo estiveram misturados em nossa origem e realidade empresarial. E isto implica alterar a postura e conduta de proprietários – dono – para uma visão de acionista. Ou seja, na medida em que acreditamos no potencial e futuro do nosso negócio devemos investir nele recursos visando obter o melhor retorno possível.
Mas isto exige um preparo de todos tendo em vista que é uma mudança de mentalidade. Ser acionista e comportar-se como tal não é apenas calcular retornos de curto prazo em relação aos recursos disponíveis. É estar preparado para administrar os riscos envolvidos em oportunidades que permitam agregar valor à empresa, mesmo que no futuro tenhamos que buscar parcerias ou sócios para sua ampliação.
HERDEIROS
Compete aos atuais titulares das empresas nacionais iniciarem este processo para que seus herdeiros modifiquem sua postura em relação à forma como vão se relacionar tanto com o capital como com as empresas. É sempre bom lembrar que nenhum herdeiro, isoladamente, vai herdar uma empresa. Ele receberá uma parcela do capital de um negócio com um conjunto de pessoas que ele, na maioria das vezes, nem escolheu ou escolheria para sócios. Do preparo destas pessoas vai depender muito o futuro da empresa nacional.
Outro ponto relevante é que nas condições atuais as empresas deverão estar altamente capitalizadas para enfrentar uma concorrência que não é apenas nacional. Estes são grupos que apostam no longo prazo do mercado brasileiro em função do seu potencial.
Assim sendo, nosso empresariado que muitas vezes é rico em patrimônio, mas fraco em capacidade de liquidez para capitalizar seus negócios, deverá cada vez mais procurar transformar sua riqueza imobiliária – urbana ou rural – em recursos disponíveis para sua empresa.
Não estamos aqui pregando a tese de empresas capitalizadas e famílias com baixo patrimônio. O que torna-se importante é obter um maior equilíbrio nesta relação para que a empresa não se torne uma mera “sucata” que no final não vai interessar nem aos herdeiros e muito menos a potenciais compradores ou sócios.
Mas também neste caso exige-se em primeiro lugar uma mudança de conduta e crenças do nosso empresariado e seus descendentes.
Não adiantará muito um discurso de austeridade para os custos da empresa se não houver também maior consciência da necessidade de maior austeridade dos controladores. Continuando a agir como até agora é possível afirmar que os ganhos das nossas empresas não serão suficientes para manter o padrão de vida de muitas famílias no futuro próximo. As mudanças devem ser rápidas e profundas.
Renato Bernhoeft
E-mail: renato@hoft.com
Site: www.hoft.com
A sucessão familiar foi outro tema abordado pelo consultor. Para ele, “é sempre bom lembrar que nenhum herdeiro, isoladamente, vai herdar uma empresa. Ele receberá uma parcela do capital de um negócio com um conjunto de pessoas que ele, na maioria das vezes, nem escolheu ou escolheria para sócios”.
A crise e o futuro das empresas brasileiras
O grande teste para a sobrevivência da empresa nacional entra agora na sua fase mais aguda. E como os fatores são internacionais e abrangentes não temos ideia de quanto tempo esta situação vai durar. Mas de algo podemos ter certeza. Sobreviverão aquelas empresas que se empenharem não apenas em realizar cortes e melhorias da produtividade na gestão dos seus negócios. O que se exige nesta fase é também uma posição mais ousada e ao mesmo tempo austera dos seus controladores. Já não basta reduzir custos dentro da empresa. A maneira como fundadores, sócios, herdeiros ou familiares se relacionam com o capital das empresas também será vital para o futuro.
O que já parece certo é que as empresas nacionais que não conseguirem atravessar esta crise devidamente capitalizadas serão compradas na segunda fase de aquisições de empresas nacionais. E volto a empregar o verbo “compradas” porque estarão em condições tão precárias, tanto do ponto de vista dos recursos como dos entendimentos entre os controladores, que lhes faltarão condições de propor algum preço ou condição para a venda.
As duas grandes exigências que este cenário apresenta para os controladores, atuais e futuros, das nossas empresas tem tudo a ver com sua capacidade de capitalizar suas organizações para enfrentar uma concorrência mais acirrada. E terão que sobreviver com margens menores de lucros ganhando no volume e diferenciais de qualidade nos produtos e serviços. Ou, como dizem os profissionais do marketing: surpreendendo o cliente.
MEDIDAS
Os dois pontos cruciais são: adotar uma postura de acionista que avalia os riscos e focos para investimento do seu capital sem desviá-lo para interesses divergentes, por mais que eles produzam satisfação pessoal ou familiar. E, segundo, mudar a postura patrimonialista do nosso empresariado, que investiu muito em bens sem liquidez, e canalizar os recursos para manter a empresa capitalizada sem grandes endividamentos.
Paralelamente às atenções e medidas que estão sendo tomadas dentro das empresas torna-se vital olhar também para as prioridades externas. E elas envolvem, em um primeiro momento, a conduta dos grupos controladores dos negócios. Isto requer separar os conceitos de gestão e propriedade que por muito tempo estiveram misturados em nossa origem e realidade empresarial. E isto implica alterar a postura e conduta de proprietários – dono – para uma visão de acionista. Ou seja, na medida em que acreditamos no potencial e futuro do nosso negócio devemos investir nele recursos visando obter o melhor retorno possível.
Mas isto exige um preparo de todos tendo em vista que é uma mudança de mentalidade. Ser acionista e comportar-se como tal não é apenas calcular retornos de curto prazo em relação aos recursos disponíveis. É estar preparado para administrar os riscos envolvidos em oportunidades que permitam agregar valor à empresa, mesmo que no futuro tenhamos que buscar parcerias ou sócios para sua ampliação.
HERDEIROS
Compete aos atuais titulares das empresas nacionais iniciarem este processo para que seus herdeiros modifiquem sua postura em relação à forma como vão se relacionar tanto com o capital como com as empresas. É sempre bom lembrar que nenhum herdeiro, isoladamente, vai herdar uma empresa. Ele receberá uma parcela do capital de um negócio com um conjunto de pessoas que ele, na maioria das vezes, nem escolheu ou escolheria para sócios. Do preparo destas pessoas vai depender muito o futuro da empresa nacional.
Outro ponto relevante é que nas condições atuais as empresas deverão estar altamente capitalizadas para enfrentar uma concorrência que não é apenas nacional. Estes são grupos que apostam no longo prazo do mercado brasileiro em função do seu potencial.
Assim sendo, nosso empresariado que muitas vezes é rico em patrimônio, mas fraco em capacidade de liquidez para capitalizar seus negócios, deverá cada vez mais procurar transformar sua riqueza imobiliária – urbana ou rural – em recursos disponíveis para sua empresa.
Não estamos aqui pregando a tese de empresas capitalizadas e famílias com baixo patrimônio. O que torna-se importante é obter um maior equilíbrio nesta relação para que a empresa não se torne uma mera “sucata” que no final não vai interessar nem aos herdeiros e muito menos a potenciais compradores ou sócios.
Mas também neste caso exige-se em primeiro lugar uma mudança de conduta e crenças do nosso empresariado e seus descendentes.
Não adiantará muito um discurso de austeridade para os custos da empresa se não houver também maior consciência da necessidade de maior austeridade dos controladores. Continuando a agir como até agora é possível afirmar que os ganhos das nossas empresas não serão suficientes para manter o padrão de vida de muitas famílias no futuro próximo. As mudanças devem ser rápidas e profundas.
Renato Bernhoeft
E-mail: renato@hoft.com
Site: www.hoft.com